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山姆CMO揭秘:会员店模式的三个“反逻辑”

来源: 36氪-未来消费 谢康玉 2021-06-12 08:19

“会员店火了,山姆怎么看?”这大概是山姆最近被问到最多的问题。

作为首批进入中国,且最早推行付费会员制的外资零售企业,山姆花了二十几年的时间去教育市场,不断去向中国消费者解释付费会员制是什么,以及购买会员能提供什么差异化的商品和服务。

孤独前行多年,终于,这个市场热闹起来了。近一个月,就有永辉、家乐福、华联、fudi多家入局,在此之前还有2019年开出首家店的Costco,去年开出X会员店的盒马,重拾会员制的麦德龙,为此麦德龙还挖走了山姆的多位高管,可见其复兴会员制之决心。

市场的火热,对于山姆来说,无疑是利好,这意味着有更多的参与者来共同教育市场,使这个市场变得更大,但一方面山姆也需要回答的是,面对竞争,山姆的壁垒在哪里。

会员店是“做窄”

“从技术层面上,会员是付费进来的,那你的商品一定要很棒很强,这需要专业的买手。只有专业买手还不够,你背后还要有规模的支撑,因为你没有规模的话,很难获得成本的优势。”

在日前接受36氪-未来消费采访时,山姆会员商店中国首席采购官张青,这样回答我们关于会员制模式门槛的问题。

同时在她看来,比起技术层面,更大的门槛在于心智上,因为会员制商超,在很多时候都是反商业逻辑的。

首先,会员价值需要有效率来保证,这决定了SKU不能太多,直观来说就是精简SKU才能让让会员店在单一SKU上做到更大的量,从而提升对上游的溢价能力,让利给会员。

但这也就意味着,会员店只能服务于一部分客户。所以说要想做出会员价值,就不能去想覆盖更多人群、品类或模式,只能盯准一个垂直领域,这与很多人想象的会员制模式是不一样的。

“所以我们说这条寂寞的路,你能不能熬得住作为先驱者的寂寞,你要先想办法让自己变得优秀之后才能变大。但是现在很多市面商业逻辑是反过来的,认为要先变大才能变优秀,要先有规模然后再去谈价值。”张青这样对36氪-未来消费说道。

山姆将这种“做窄”的模式定义为垂直型经济,也就是只服务于一批会员,位于一、二线城市的中产家庭,他们追求的是更加“愉悦型”生活品质的人。按照山姆的内部调研,在一、二线城市中产阶级家庭大概有7000万。

比起毛利,更看中续卡率

熟悉会员店的人应该知道,不同于传统商超,山姆采取的是“买票入场”的模式,也就是只有成为会员,你才能进店购物,而且,山姆走的也不再是传统零售商赚差价的模式,而是以会员年费作为核心收入来源。

每年会员费占营收的占比虽然不算高,但却贡献了营业利润的大部分,而差异化的商品和服务、有竞争力的价格,让用户选择付费成为会员,而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

这意味着续卡率是山姆更加看重的指标,续卡率又指向的是,是否持续有让顾客有想办卡、续卡的商品。

山姆内部有句话:“如果你新商品的成功太高,说明没有敢于冒险,也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’。”

所以山姆的第二个反逻辑是忍得住失败。“在很多的业务模式当中,大家对成功看得很重,产品能不能成功?销量低的不行,利润低的不行。但是在我们这里,我们欣赏失败。因为我们知道,每孕育一个‘英雄单品’,都需要有失败的商品去铺垫。”张青这样说到。

所谓“英雄单品”,就是会员渗透率和复购率高的商品,举例来说,在选品时,很多商家都会选择销售高、毛利高的,但山姆采购团队的思考是,会员购买一款商品不会计算毛利,不会在乎它是否受欢迎,而只关注这是不是我想买的。因此,山姆在定期复盘中都会优先留下复购率高的商品。

在山姆内部,对于选品有大考、中考、小考,对应着每年、每月、每周的选品复盘与新策略制定,大考定的是品类策略,也就是品类方向,今年大概要做哪些商品;中考是月度的,选择给会员当季最合适的商品;小考则是每周都要做的商品复盘。

最近,山姆上线了云家业务,提供涵盖户外运动器材及用品、珠宝、宠物用品、家居、乐器、大型儿童玩具等多个品类的线上购买。在线下,山姆也辟出了一个区域做个别商品的展示。

众所周知,山姆的SKU是非常精简的,而线下空间也是有限的,云家业务可以帮助山姆去拓展货架,通过线上拓展那些山姆原来没有办法涉及的品类。

不过与很多线下卖场所做的线上业务不同,目前云家售卖的商品都是一些低频、偏高价值的,比如售价40999元的施坦威钢琴,相对小众的浆板、野营帐篷等。

选择做这些品类,就来源于山姆的年度品类回顾机制,山姆每年会研究整个市场的发展,中国的消费者的消费水平,同时还要看一下整个国际市场的情况。

比如做户外用品就是因为山姆发现,原来一些在国外流行的户外运动,正在国内慢慢从小众走向更大群体,而这个群体刚好和山姆的会员很契合。

没有差异化,就下架

山姆内部还有一句话叫,“满大街都有人做的东西,我们就不做了”。在山姆,如果一款商品在市场上的同质化商品很多,就会被下架,因为在山姆看来,它无法再给会员提供差异化的会员价值。

这也是山姆的第三个反逻辑,知道如何放弃。“我们要做的是别人不愿做、不敢做、不想做、不能做的事。”张青如是说。

拿云家里售卖的商品,这样一些低频、高价值的商品,大多卖场是不会做也不敢做的。而山姆敢做的原因在于,山姆的会员和这些商品所对应的群体是很契合的,也就是那些追求“愉悦型”生活品质的中产家庭。

这些商品需要花很大的代价去找到它的消费者,而山姆的会员也需要很大的代价去找到对的商品,于是就有了云家这个业务。在这些品类上,山姆依然发挥了自己直接与品牌合作,省却中间环节的采购优势,例如一款施坦威钢琴售价40999元,比市面价格便宜了近8000元。

这套逻辑也被用在自有品牌的取舍上。

差异化的商品一直都是零售行业竞争的核心,在山姆,目前有超过700种Member’s Mark商品(总体SKU为4000),这是山姆的一大核心竞争力。

熟悉山姆会员店的人都会知道,相比其他相近品质的商标品牌商品,Member’s Mark往往价格会低上不少,这成为很多消费者选择成为山姆会员的原因。

凭借着整个沃尔玛在全球巨大的采购量,山姆对上游有着很强的把控力,这使得山姆可以在标品的采买上直接对接品牌方,从而减少成本和中间的环节,同时庞大的出货量也可以支撑山姆去联合上游开发自有品牌的商品,在价格上更具优势的同时可以更好的把控品质。

不过,不同于目前很多零售商从卷纸到保鲜膜,能自有品牌就做自有品牌的做法,在做自有品牌这件事上,山姆也有自己的取舍。

“我们自有品牌要进入的地方要不就是没有清晰的行业标准,我们能够定义标准;或者是这个行业中间环节比较多,我们能够为会员省却中间环节,帮会员避免付不该付的钱。当如果发现我们做不好,我们一定会退,让供应商做,让比我更有能力的人做。

比如在农产品(香菇、木耳等),山姆有很多自有商品,因为山姆看到这些商品在外面的品质是参差不齐的,而且消费者往往要买回家才能知道优劣。所以在这些能够去定义标准的品类,山姆就做了自由品牌的商品。

但有一些商品,比如说护肤类的商品,从研发能力上,品牌方会更强,从消费者层面,他们大多也有自己中意的品牌,在这些领域山姆就不会去做自有商品。

“我们要看这个行业当中我们的价值点是什么,能不能为我们的会员提供价值。这是两个层面,一个是有没有空间,一个是我有没有能力去做。”张青这样说道。

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